【活法】第六章15与稻盛和夫谈“利润”

  答：我们肯定要了解，所谓的企业管理从最简单的层面来说，就是增加销售量并缩减支出。这是丝毫不复杂的。在经营方面，我们一定要尝试各种方法来使销售量最大化，并让成本降到最低。如此一来，把低廉的资源转化成高的附加价值的产品与服务——也就是对社会有益的东西，我们企业的价值才可达到最大。很重要的一点是，在现今竞争非常激烈的经济氛围中，就是要凭借这个再简单不过的原则来管理企业，亦即尽量增加收益、缩减支出，以创造可观的利润。

  答：“在场中央角力”指的是平时就要有所准备。如果你想抓到某一个契机，一定要能随时灵活应变。为做到这一点，你得先把赚得的利润一点一滴地储存起来，届时才有应变的资金。

  我们想要创办DDI电话公司以此与NTT（日本电报电话公司）一较长短时，发现一开始至少要1000亿日元以上的支出。在日本，没有一家大公司愿意做这样的投资。然而，那是京都半导体公司在银行已存有1500亿日元的资金。我和公司主管商议有关创办DDI的构想时，他们说：“若是一败涂地，我们的存款还有500亿日元，原来的京都半导体公司还可以维持运作。”

  这句话鼓舞我勇往直前，创办了DDI。试想，如果我们原本没有准备好足够的资金，一时之间要着手这么一桩大事业，必定会遭遇到很多困难。这也就是我所说的“在场中央角力”的意思。

  答：一旦价格策略确定后，实际标价就可以由较基层的管理者来负责。换句话说，价格策略应该由最高层来制定，但是日常的标价则应授权给下面的管理人员。

  答：我们都见过这样的例子：某家店推出新的折扣，顾客于是蜂拥而至。然后，有一天，我们听说那家店倒闭了。这就是错误的价格策略所导致的后果，也是管理的疏忽。如果定价策略有误，不论我们多么努力，都无法使企业经营成功。

  答：不见得！若是你的产品较为精良，就应该定一个好一点的价钱。如果质量或特色不具有竞争力，不妨定价低一点以吸引消费的人。反之，你可能会让顾客大为困惑。标价不应该被用于掠夺市场或是欺瞒，而是要与市场保持一种和谐。这样一来，不但制造者能够获得一个最好的价钱，顾客也会完全满意。

  问：在“阿米巴体系”里，是否会使得每个阿米巴只关心自身的获利能力，或者使人人都变得自负且以自我为中心？

  答：我们并不只是看每一个最小单位的绩效表现。较大的阿米巴单位，例如部门或是子公司，是由好几个阿米巴组成的——包括海外分支机构等，也都得呈报资产损益表。

  我们要求每个部门在资产损益表上列出每小时的“单位效益”报告，即由整体效益除以该阿米巴单位所有员工的工作小时数值。同时，我们不但看区域的表现，更要把它放在全球的范围里来审查。所以，我们在整个世界的每一个子公司都有自己的“单位效益”，并由一份完整的报告。

  如果有一个阿米巴自私地想干涉另一个阿米巴的利益，必定会给整体的“单位效益”带来负面影响——因为这个阿米巴不过是群体的一小部分。万一发生这种事情，阿米巴的高层主管必定会出面处理。

  答：并不尽然。你也可以用阿米巴单位的收入报表来追踪资产的损益情况。其实，单位效益和资产损益表可以相辅相成。如果只靠资产损益表，很难公平地比较两个不同大小的阿米巴的表现。此外，我们也能够准确的看出，不管在世界上的哪一个地方、员工数多少，一个每人每小时单位效益达100美元的阿米巴，要比每人每小时只有10美元的阿米巴优秀很多。

  问：在美国，若把企业划分成许多小单位，会间接地增加不少支出。因此，在美国实行阿米巴单位效益制是否代价太高？

  答：不只在美国，很多日本的经理人也是这么认为的。他们说，要追踪每个阿米巴的资产损益实在太浪费力气，而且要注意到这么多的细节，实在太费神了，管理阶层只要能掌握整体的数据就很好了。

  但是，要获得整体的数据，你还要搜集各个单位的报告。每个员工都得做记录，并提出数据报告。在京都半导体公司，这一些数据大都是每天记录的，报告每周或每月提交一次。因此，我们实施单位效益制就没有额外的支出。

  答：视环境而定。如果弱点是由于科技的不足所致，我们大家可以想办法转移技术；若是因为领导者不够强，我们会设法增援；如果这个领导者本身和该阿米巴单位格格不入，我们大家可以把他调职。我们评估阿米巴的表现，是看当初他们自己制定的计划实行结果如何。他们有权决定自己的管理方式，但也要负起责任完成计划。

  答：我的理念就如美国教育家克拉克博士在一个世纪前所说的。他在帮忙筹建北海道大学的前身——札幌农业大学时，告诉学生：“孩子，要积极进取！”

  假设你的能力能够达到100%，但是你只把目标定在90%以保证自身达得到。这样一来，每一次制定新目标时，便只会愈趋保守。但从另一个角度来看，如果你把目标定在100%以上，并努力达成，下一个目标将更具挑战性。如此，你就能够得到某一些程度的成长。

  当然，目标遥不可及就会令人望而生畏也是对的，特别是对员工而言。因此，主要的目标应分解成许多能够实现且循序渐进的步骤。每完成一步就能增加一点儿信心，那么未来远大的目标就唾手可得了。

  在十年、二十年，甚至三十年之后，有三种人之间的差距会拉大：第一种人是设立渐进的目标，一步步地达成；第二种人的目标则遥不可及，也无法达到；第三种人则是从未设立远大的目标。返回搜狐，查看更加多